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Ach wenn's für jede verspätete 777 noch eine 787 aufs Haus obendrauf gibt, ist das am Ende doch ein guter Deal für die LHG

Kommt drauf an.Man wird vermutlich zuerst fabrikneue Flugzeuge holen, evtl nr 8 bis 20 aus der Bestellung. Und evtl weitere neue bekommen und die bestehenden nachverhandeln ?

Hätte ich in der Verwaltung gearbeitet, könnte ich mit den Zahlen aufwarten. So kann ich „nur“ meine Erfahrungen teilen.

Und das ist Usos in jede Branche. Die meisten Konzerne haben Shared Services Einheiten in Osteuropa, viele auch IT Entwicklung usw. Wenn das PKW das man kauft indirekt oder indirekt via Zulieferrmer quer durch Europa gebaut wurde, wenn die Kontinental P2Pler aus anderen kostengünstigeren Basislösungen agieren, ist es auch für die LH eine betriebliche Notwendigkeit.

Boeing muss 30 bereits produzierte 777X auf den aktuellen Stand nacharbeiten. Boeing CEO Ortberg dazu: Von den 30 nachzubessernden 777x sind ca. 7 für LH. Damit ist klar, dass sich vielleicht nicht das EIS der 777x bei LH verschiebt, jedoch der Zulauf danach deutlich langsamer gehen wird als erhofft.

Ich verstehe den Punkt dass sich der Konzern das Schlamassel selbst gebaut hat. Trotzdem muss man fairerweise sagen dass die Leute bei Cityline im europäischen Vergleich einfach sehr gut , wenn nicht gar üppig, bezahlt waren und es bei City Airlines auch weiter sein werden. Cityline lag im Schnitt bei 122Ts. Euro im Jahr im Cockpit. Bei City Airlines startet ein FO jetzt bei gut 5.000 Euro Grundgehalt plus Zulagen und verdi hat nochmal 20 bis 35 Prozent obendrauf bis 2029 rausgeholt. Das ist kein Hungerlohn das ist gehobenes Niveau für Regionalfliegerei. Airbaltic fliegt mit dem A220 quasi das gleiche Profil und zahlt einem FO 63Tsd. Grundgehalt im Jahr Captain Base 113Tsd,. Bei Wizz auf A320 ähnliches Bild. Beides mit deutlich mehr Stunden weniger Overhead und weniger Tarifgedöns. Die Hotels sind wohl auch nicht zu vergleichen. Mein Punkt ist nicht dass die Leute zu viel verdienen sondern dass der Standort Deutschland für reine Zubringerei mit kleinem Gerät schlicht zu teuer ist. Wenn man das hier nicht mehr produzieren kann, muss man die Flotte halt osteuropäisch bereedern. Das ist keine Bosheit des Managements sondern Mathematik.

Kannst du das mit Zahlen belegen? Wieviel Verwaltungspersonal gab es "damals" vs heute? Laut Geschäftsbericht 2025 sind 64% der Mitarbeiter im Passagierbereich tätig und dies entspricht ca 2.000 geflogene Passagiere pro Mitarbeiter der Sparte.. 2011 - als letztes verfügbares Jahresbericht auf der Webseite war die Produktivität der Passage bei ca 1.800 geflogene Gäste pro Mitarbeiter. Die Flottengrösse war vergleichbar, damals 696 Flugzeuge, die Prpoduktivität scheint eher durch Upgauging entstanden zu sein (damals noch ca 60 B737, Q400, ATRs AVRO etc) Mehr Produktivität der Flotte scheint in der ganzen Zeit nicht dazugekommen zu sein und das ist sicherlich ein Hebel den man setzen will - egal wie laut VC und UFO rumschreien und ständig Ausreden suchen.

Wer bestellt mit mir eine D328eco? Scheint ja ein gutes Geschäft mit den Fußballvereinen zu sein.

Die Condor war der „Ferienflieger“ der Lufthansa. Das Einsatzspektrum der Condor und von LH-Regional „Drecksarbeit“ zu nennen, heißt im Umkehrschluss, dass ihre Passagiere Dreck waren. Die Gehälter bei Condor entsprachen übrigens denen der Lufthansa. Als ich 1986 im OPS bei Lufthansa angefangen habe, machten die Condorianer und die Leute der DLT nicht den Eindruck, einer Drecksarbeit nachzugehen. Die Strukturen bei LH haben sich während meiner 40-jährigen Tätigkeit fortlaufend „entschlankt“. Der Verwaltungsapparat wurde immer weiter aufgebläht und eine unsinnige Reorganisation folgte der vorangangenen. Dem operativen Personal vorzuhalten, sie wären nicht einsichtig genug gewesen, um marktwirtschaftliche Veränderungen zu verstehen, trifft absolut die Falschen. Die Geschäftsleitung der Lufthansa hat es nie verstanden die betrieblichen Notwendigkeiten in den Vordergrund zu stellen. Es war und wird immer ein Verwaltungsunternehmen mit eigene Flugzeugen sein.

und OL Lyonnes mit AEH241 E145 (S5-ACJ) LYS-STN zu Arsenal London zum 2ten Halbfinal-Matchup

Mit Verlaub, es gab schon ewig nicht eine Lufthansa. Seit wann gab es Condor als Zweitmarke? Team Lufthansa gab es seit 1996, daraus wurde 2004 Lufthansa Regional. Man hat also schon vor 30J die "Drecksarbeit" extern und "billig" von Dritte machen lassen. Gegenfrage: wie hat sich die deiner Meinung nach "Eine Lufthansa" von den Ansprüchen des fliegenden Personals an sich liberalisierenden Markt angepasst? Jetzt der Cityline Krokodiltränen nachzuweinen nachdem man 3 Jahrzehnte notgedrungen wenigstens in Teile des Betriebs Kosten an der Marktrealität anpassen musste in einer Form die weder die Privilegien der Mainline betraf noch sich das Management ausserhalb kleiner fauler Kompromisse beweisen musste ist eine sehr verzerrzte Wahrnehmung der Realität. Frag dich lieber wieviel Geld über Jahrzehnte verbrannt wurde nkicht ausreichend tätig zu sein und die Strukturen zu verschlanken im Sinne des Unternehmenserfolges.

Den Punkt zur Vorgeschichte teile ich mit Dir. Dass über Jahre Tochter um Tochter mit eigenem AOC, eigenem Tarifwerk und eigenem Verwaltungsapparat hochgezogen wurde, war strategisch nie wirklich stringent. Ein Teil der Kosten, die jetzt anfallen, ist letztlich die späte Quittung für eine Konzernarchitektur, die eher aus tarifpolitischer Not und kurzfristiger Markenlogik gewachsen ist als aus einem klaren operativen Plan. Nur ist das ehrlich gesagt kein reines LH-Phänomen, sondern ziemlich typisch für die europäischen Legacy-Konzerne. Air France KLM hat mit HOP und Joon im Grunde dasselbe Spiel durchgezogen. Joon wurde 2017 als eigene Marke für jüngere Zielgruppen gegründet und schon 2019 wieder eingestampft, HOP! ist nach und nach in Air France aufgegangen. Auch dort also erst groß aufgebaut, dann teuer wieder zurückgbaut. IAG hat es etwas geschickter angestellt, weil Vueling, Aer Lingus und British Airways klar abgegrenzte Marktsegmente bedienen und sich nicht im selben Zubringerbereich gegenseitig in die Quere kommen. Selbst dort gab es mit Level ein Experiment, das nach wenigen Jahren ziemlich leise wieder eingedampft wurde. Genau an diesem Vergleich sieht man eigentlich, wo der wahre LH Fehler liegt. Nicht in der Existenz mehrerer AOCs an sich, sondern darin, dass Cityline, City Airlines und Discover im Kern denselben Job als Zubringer mit kleinem Gerät gemacht haben. Solange die Töchter unterschiedliche Segmente bedienen, kann so ein Multi AOC Modell durchaus funktionieren. Sobald sie sich überlappen, wird es teuer. Genau das ist hier passiert. Insofern ist die jetzige Entscheidung für mich weniger ein Meisterstück (ja, war eine voreiligen Floskel) als eine überfällige Korrektur, die einen Fehler wegräumt den ein MJAanagement gar nicht erst hätte produzieren müssen. Dass man das heute überhaupt so geordnet abwickeln kann und nicht im Insolvenzmodus, ist trotzdem ein Fortschritt gegenüber dem Status quo, auch wenn der Weg dorthin am Ende teurer war als nötig.

David und Alex sprechen über die Eröffnung des Terminal 3 am Frankfurter Flughafen: mit Eindrücken vom Festakt und dem ersten Linienflug. Außerdem: Was das Cityline-Aus für das Streckennetz bedeutet, was hinter dem neuen Lufthansa-Basic-Tarif steckt – und ob die Kerosin-Debatte berechtigt ist. Zum Artikel

Am Anfang gab es EINE Lufthansa, dann fängt man an, eine Gesellschaft nach der anderen zu gründen. Jede mit eigenem Verwaltungsapparat und Personalkörper, um dann plötzlich festzustellen, dass dringender Konsolidierungsbedarf besteht?! Möchte nicht wissen, wieviel Geld dadurch verbrannt wurde.

Air Dolomiti sollte man bei den Zubringern auch noch dazurechnen.

Ich würde meine ketzerische Position von vorhin gerne begründen, weil sie hier sicher aneckt. Die Schließung von Cityline halte ich nicht für einen Sparreflex, sondern für eine der wenigen konsequenten Strukturentscheidungen seit langem. oldblueeyes hat das Bild der „Bad Bank" weiter oben aus meiner Sicht treffend gezeichnet. Cityline, City Airlines und sogar Discover haben sich in der Funktion als Zubringer mit kleinem Gerät zunehmend überlappt. Drei AOCs, drei Tarifwerke, drei Crew Pools, drei Wartungssetups, der HQ für im Kern dieselbe Aufgabe sind ein Luxus, den sich der Konzern in der heutigen Wettbewerbslage schlicht nicht mehr leisten kann. Statt das noch fünf Jahre durch halbgare Restrukturierungen zu schleppen, wird hier sauber gebündelt. Den Einwand von Starliner, das eigentliche Problem sei der Wasserkopf im Management, teile ich übrigens in Teilen. Beides schließt sich aber nicht aus. Wer Strukturen auf der operativen Seite konsolidiert, bekommt erst die Legitimation, das Gleiche oben einzufordern. Würde man umgekehrt die operativen Redundanzen unangetastet lassen, weil zuerst der Overhead dran sein müsste, bewegt sich am Ende gar nichts. Der Punkt zur Belegschaft ist mir nicht unangenehm und ich will das auch nicht kleinreden. Aber man muss auch ehrlich sagen, dass Teile des fliegenden Personals in den letzten Jahren ein Selbstverständnis entwickelt haben, das mit der tatsächlichen Marktrealität nicht mehr ganz zusammenpasst. Wenn man jeden Strukturschritt reflexhaft als Affront begreift und gleichzeitig die eigene Unverzichtbarkeit zur Verhandlungsmasse macht, darf man sich am Ende nicht wundern, wenn das Management die Antwort genau auf dieser Ebene gibt. Strukturentscheidungen dürfen nicht primär davon getrieben sein, welche Einheit am lautesten Druck aufbauen kann. Zum Einwand von @intentionally_left_blank, dass das Ende ohnehin geplant gewesen sei und jetzt nur die Zeit, in der das Personal ohne produktiven Beitrag bezahlt wird auf drei Jahre angewachsen ist: Das stimmt sicher in der reinen Cashbetrachtung. Nur ist genau das der Preis, den man für ein planbares, rechtssicheres Auslaufen statt einer disruptiven Insolvenzlösung zahlt. Das Risiko weiterer Streiks, gerichtlicher Auseinandersetzungen und reputativer Kollateralschäden hätte den Konzern im Zweifel deutlich teurer zu stehen gekommen als die Übergangskosten. Ein Meisterstück ist es nicht, weil es maximal billig ist, sondern weil es ein jahrelang ungelöstes Strukturproblem in eine kontrollierte Bahn lenkt.

Das Ende war ohnehin geplant. Nur jetzt ist es so vorgezogen, dass die Zeit, in der die Mitarbeiter bezahlt zu Hause sitzen dürfen, auf 3 (?) Jahre angewachsen ist, ohne dass der Konzern einen Mehrwert in Form von Produktion hat. Stimmt, ein echtes Meisterstück.

Frankfurt - Stuttgart, Frankfurt - Glasgow und Frankfurt - Bordeaux sind ab Juni bis Ende Oktober ebenfalls nicht mehr buchbar.

Die Frage ist ob dies dauerhaft ist ode noch keine Lösung gefunden wurde. Und ob ganz rationale niedrigschwellige Kompromisse ok sind.

D-ABPG wurde gestern von San Antonio nach Everett/Paine Field geflogen, die Auslieferung ist laut EAF Seite für Q2/26 geplant; auch D-ABPK, D-ABQB und D-ABQC sollen laut EAF Seite in Q2/26 ausgeliefert werden.

Ich muss sagen, dass ich den Schachzug sich so von Cityline zu entledigen als ein Meisterstück vom Management erachte. Da haben die Mitarbeiter sich schön ein Eigentor geschossen und ich hoffe, dass sich nun die andren Kollegen bewusst sind, dass sie im Zweifel doch einfach ersetzbar sind. AirBaltic Crews sind bspw. immer nett und bodenständig.

Das wöchentliche airliners.de-[Luftfahrttechnik-Briefing](https://www.airliners.de/thema/briefing). Dieses Mal unter anderem mit Boeings überraschend solidem Quartalsergebnis, dem Stand bei Produktionshochlauf und Zertifizierung der 737 Max-Varianten sowie der Einschätzung des Konzerns zu möglichen Auslieferungsverschiebungen trotz Iran-Krise. Zum Artikel

Oh Mann - an meinem Stammtisch in der Eckkneipe ist selbst nach Runden 10 Bier das Niveau höher.

Seit wann interessieren die Anforderungen der Key Accounts/der (lästigen) Mitarbeiter oder des Vertriebs! Es zählen einzig und alleine der Aktionär und der nächste Quartalsbericht/die nächste Bonizahlung!

War Newcastle nicht immer wichtig für den Firmenvertrag mit Siemens?